投资1.2亿元的常州市武进区星辰实验学校创办于2000年，位于武进新城区，占地110亩，建筑面积7.5万平方米，现有78个教学班，3993名学生，400余名教职工。星辰实验学校是武进第一所民办学校，第一所九年一贯制寄宿学校，是“依托名校办民办”的“武进模式”的成功开拓者.学校以“严格而自由”为校训，创造适合学生发展的教育，创造适合教师发展的管理，创造适合学校发展的文化，以骄人的业绩赢得了社会的广泛赞誉。
    一流的理念：以学生的终身发展为本，以“严格而自由”为校训，致力于创造一种适合所有儿童发展的高质量的教育。
    一流的师资：小学专任教师大专学历达100%，本科学历达40%；初中专任教师本科学历达84％，攻读研究生课程者达25％；有武进区级以上学科带头人、骨干教师、教学能手、教坛新秀58名。
    一流的质量：学校以“适应中考，超越中考”为目标，在追求一流的学科成绩的同时，注重学生各种素质的全面发展和协调发展。学生普遍有良好的生活、行为、学习习惯，有较高的综合素养、学业水平，有浓厚的学习兴趣，有较强的自信心，呈现出较好的发展态势，在常州市、武进区历次学科统考和各级各类学科竞赛中均取得了令人瞩目的成绩。小学一年级起开设英语课程，每天一课时，二年级起开设计算机课程，已形成英语、计算机教学特色。扎实推进“六个一”工程，即：能说一口流利的普通话和英语，能写一手漂亮的汉字，能赏读经典的文学作品，能掌握一种健身本领，能发展一项艺术特长。
    一流的管理：学校实施“自主——创造型”管理，努力创造适合学生和教师发展的管理。校长庞荣瑞是全国科研型校长、全国全心全意依靠教职工办学的优秀党政领导、江苏省劳动模范。
    一流的设施：学校的各种设施江苏省内一流；投入1200万元进行的现代教育技术建设，全国一流。
    一流的环境：“三园”（花园、学园、乐园）“四化”（绿化、香化、净化、美化）式的育人环境，令人心旷神怡，流连忘返。
    一流的服务：全体教职工妈妈般的呵护，使学生们充分感受到了家的温馨；城区范围内校车接送，其他地区联系专线车接送，极大地方便了广大家长；一切为了学生，为了学生的一切，为了一切的学生，是我们的承诺.

                            领导方式与和谐学校
                         常州市武进区星辰实验学校 庞荣瑞
    就一所学校而言，全体教职工的内聚力是学校和谐的标志。我领导的两所学校共有教师400余人，职工近300人。在教育局组织的校长民主测评中，我的“优秀”率接近了98％，其他副校长的“优秀”率也都在90%以上。这从一个方面表现出两校教职工的凝聚力。由于教职工人心齐，两所学校都办得红红火火。其中一所民办学校招收小学一年级新生，三月份就不得不截止报名。
产生这样效果的因素是什么？首肯的无疑是学校“精英荟萃”。任何一所学校没有“精英”是不行的，但“精英”多了也未必行。不少学校因为“精英荟萃”出现了“在堡垒里面战斗”的严重情况。因此，形成和谐的人际关系，是建构和谐学校的重要问题。教育界流传一句行话叫做“一个好校长，就有一所好学校”，它的内涵可能有许多，但校长的人格和领导方式是最主要的。近几年来，我着重在转变领导方式上进行了积极的尝试与研究。
    让自己称为“休闲者”
● 故事一：我的“三不管”与“三管”
    所谓“三不管”就是指财务报销不签字（不管经费），不参与教师的招聘和考核（不管人事），不处理学校的日常性工作（不管常务）。所谓“三管”，就是“管宏观”、“管微观”、“管难管”。
    因为有“三不管”，我经常遇到有人看来是比较尴尬的局面。有一次，我到实验小学对面的酒店陪客人用餐。我与那些非常熟悉的客人一起走进大厅时，服务员问我有没有预定。我说就是对面实验小学的。服务员马上追问：“就是*校长那里的吗？”这时，那些客人才真正相信我不是管钱的人。如果管钱，酒店里的服务员还会不认识吗？又有一次，我到星辰实验学校食堂吃饭。因为我不固定在这个食堂用餐，就没有用食堂发的就餐券。轮到我打饭菜的时候，食堂员工向我索要就餐券。当我表示没有的时候，那位职工肯定地说：“没有就餐券就不能用餐。”还是旁边的一位老职工解了难，说我是学校的大校长。还有好多次，一些毕业生和在职教师在我的留言簿上留言，表示要到我们学校来应聘。我总是直接在留言簿上回复分管校长的联系电话。那些教师与学校签订聘用合同后，我还不认识他们，一般要到听了他们的课才慢慢认识。
    我做的事情有点“另类”：每一个学期听课会有120节左右；每星期原则上会与学生进行一次“对话”，谈一些学生比较关注的问题；除了经常找机会与教师个别交流外，每个月会尽可能与教师代表进行一次“对话”，交流对敏感问题的看法；每个星期，我组织或参与的专题研讨活动一般不会少于两次。当然，我理所当然地必须处理属于自己应该处理的特殊问题。我坐在办公室里的时间实在太少。
诠释之一：“三不管”是为了解脱事务
    “三不管”是有客观原因的。2000年，以湖塘桥实验小学名义创办的星辰实验学校正式成立。对于有两个独立法人，三个校区，七千多名学生，六百多名教职工的集团式学校的校长，我经常无规则地在三个校区流转，的确管不了那么许多。就经费的签字报销一项，如果非得由我实施“一枝笔签字”，就会出现这样的情况：只要确认我已经到了某一个校区，肯定会有许多等待多时的教师找我签字。再说教师工作都很繁忙，只能利用空课的时间前来。这不仅浪费了我的许多宝贵时间，还难免遭到教师的埋怨。由于学校规模不断扩大，两所学校很多方面的事情都要我事必躬亲参与的话，我会是怎样的工作状态？如果进入事务主义，不仅不能尽到校长的职责，还会搞垮自己的身体。
诠释之二：“三不管”是为了减轻压力
    决定“三不管”的主观意识更为重要。星辰实验学校的经费流转，包括学生食堂，每年不少于4000万元。如果这几千万元在我一个人手中经过，即使自己是清正的，也难免引起许多方面的怀疑。让我的助手管理这笔经费，虽然也存在被人怀疑的问题，但有我实施内部监督，客观上可以避免许多嫌疑。由于学校的知名度，更由于学校经济分配的水平，许多教师想方设法通过各种关系争取进入我们学校，这就给我们带来了压力。把招聘教师的工作交给其他校长，可以避免许多社会矛盾。因为具体负责的同志可以组织一套班子，对前来应聘的教师进行正常考核，得出客观的结论。由于本人不具有用人的终决权，可以避免与各种社会人士的正面冲突。招生工作也非常敏感。由于学校社会声誉的原因，各种社会人士对我们学校增强了压力，有些有钱人甚至会动用经济手段达到自己的目的。试想，假如学校经费、人事、招生的全部权力都主要集中于本人一身的话，会是什么样的结果。可以想象，即使本人都能应付过去，并且处理得非常公正，也不会有好的口碑。因此，为了保护自己，“三不管”是我明智的选择。
诠释之三：“三不管”能加速助手成长
    自己“三不管”了，助手们就一定成为责任和权力的主体。平时，我最不喜欢的是助手向我“请示”或“汇报”工作。我与助手有个不成规矩的约定：有两种情况应该“请示”或“汇报”，一是那个问题事实上不是助手可为；一是助手承认自己无能力解决面对的问题。长期坚持不欣赏助手“请示”或“汇报”，助手们会很快进入“独当一面”的境界。一次与同行一起外出，目睹不少校长平均每天接到几十个电话，几乎是用电话遥控指挥。而我在十多天的时间里只有接到两个短信，其中一个短信是“请求决定出国夏令营和外教人选”。我回复：“请你与其他几位商量决定”。其实，这种事情无论那个助手都会决断，无非是表示对“一把手”的尊重。如果我们真的经常表态，他们就不敢作为。从这个意义上讲，许多校长的所谓繁忙不仅是自讨苦吃，而且不利于助手的成长。
诠释之四：“休闲”了，才有可能实现“三管”
    实现“三管”，我会时刻注意着这样几点：1、就管理而言，学校的整个权力是否在阳光下运行，每个拥有权力的人是否尽到了自己的岗位责任？2、学校每一个教职工的工作状态和工作水平怎样，需要给予什么样“关注与期待”、“支撑与帮助”、“鞭策与鼓舞”？3、如何真正落实创造“适合教师发展的管理”、“适合学生发展的教育”、“适合学校发展的文化”？4、学校的“明天”和“后天”将会发生什么？5、自己凭什么能“让90%以上的教职工信任”，“让90%以上的领导班子成员佩服”？6、家长因什么想把孩子送到这里来？教师因什么愿意在这里吃苦耐劳？“休闲”不是一个绝对的状态。我是这样理解“休闲”的：服从上级旨意，付出不少的精力去完成没有价值或只有很小价值的工作，人就会感到疲乏；付出同样的精力，甚至付出更多，主动完成自己设定的，自己感觉到非常又价值的工作，而且自己的时间可以自由支配，人就会感到轻松。因此，“休闲”没有客观标准，只能是一种主观体验。当然，可能也会有一种人，在忙碌的权力运行中感到非常充实，甚至陶醉其中，那是另一种境界。不过，我仍然觉得，“一把手”只有让自己“休闲”了，才有可能进行深入细致的调查研究，思考必须自己思考的重大问题。否则，对学校的发展和个人的进步都不会有多大好处。
    让每一个层次都在思考
● 故事二：单元式管理
    单元式管理是近几年我们尝试的一种适合集团管理的管理模式。所谓“单元”，就是指板块。以星辰学校为例，全校分成三个“学部”，即初中学部、小学学部和综合学部。学部下面设立“级部”。以小学学部为例，分别有一二年级“级部”、三四年级“级部”和五六年级“级部”。每个“学部”或“级部”，都有三到五个成员组成的管理核心。级部的管理人员有级部主任、语文学科主任、数学学科主任、英语学科主任、政教副主任等组成。学校认定级部主任为学校中层正职，其它管理者为中层副职。这些级部管理者是学校管理的基本队伍。学校规定，级部是管理的第一责任层，级部主任是级部管理的第一责任人。级部通过对教师的管理实现学校最基本的规范化管理。其中学科主任对本学科管理负主要责任。除了学部和以学校名义组织的活动级部必须参与外，级部可以根据自己的实际情况组织合适的活动。
    为了有效地实施级部管理，学校赋予级部比较充分的权力。其中，有常务指挥权。级部可以自行组织本级部的教师会议安排或指导工作，也可组织学生非校外的相关活动。也有相对独立的经费支配权。学校设定用于学校规范化管理的考核奖金，对级部实施整体考核。各个级部根据各自的实际情况，制定级部管理公约，并依据公约对本级部的教职工实施奖励或处罚。还有相对独立的人事权。级部有考核教师工作的权力，有根据教师的需求制定课职务分配方案和调、代课的权力，甚至有解聘教师的建议权。
    学校对中层干部的任命设有严格的程序。以级部管理者为例，级部主任是学校的中层正职，人选是有校级领导、学校中层管理者以及本级部的全体教师各占1/3权重无记名投票决定。学科主任的当选是校级领导、学校中层管理者以及本级部相关学科的教师各占1/3权重无记名投票决定的。所有中层干部不实行任期制，而是采用年度测评的方法进行考核。如果考核的结果正常，就“信任连任”。如果有问题，则由学校领导与特定对象交流，指出缺点或问题。其实这是“黄牌警告”。如果在一定时间内没有大的改变，即必须亮“红牌”，按程序解除职务。
诠释之一：管理扁平化，能增强管理效能
    按照“单元式管理”的组织建构，“级部”将成为学校基层的管理单位。如果每一个“板块”都能动地发挥管理作用，就会从本质上区别于计划管理“命令――服从”模式。校长室发布指令，各个职能部门分别执行，并通过检查返回信息，再由校长室发布纠偏指令，依次循环实施工作指挥。这种典型的条线指挥式管理，经常会出现学校中、高层管理者工作负担太重，而许多繁杂的事情又无法管好。实现“扁平化”管理，每个基层都有自己的管理任务，他们可以自行决策，自定目标，灵动地解决复杂的具体问题。譬如调、代课，七八十个班级的学校，一旦出现许多教师外出的特殊情况，教导处就会非常忙乱，无所适从。如果由“级部”处理，就会变得非常简单。再如针对学生的年龄特点组织教育活动，假如所有的活动都由学校组织，不可能出现生动活泼的局面。如果由“级部”安排，无论哪个方面都会比较合适。
诠释之二：管理重心下移，能充分发挥每个管理者的能动作用
    实践证明，基层管理者长期处在执行状态中，他们首先考虑的是“不要有过错”，发生了过错对上没有交待。他们把忠实执行上级的意图，让领导满意当作了自己工作的主要目标。在执行状态中碰到管理难题，基层管理者首先想到的是向上级汇报、请示，听候上级的“指示”，再忠实地去执行。实现管理重心下移，我们在工作策划的过程中特别注重“留给空间”。譬如我们学校编制学期工作计划时，以学校的名义只作简要的框架性安排。每一个工作要点中都有足够的空间留给“学部”或“级部”。每到暑假或寒假，各个“板块”或部门的相关人员，都会自觉约定时间、地点进行具体的工作策划，把学校设定的每一个工作要点落到实处。为增强“级部”的能动作用，学校规定每个星期“级部”核心成员必须进行必要的工作研究，对相关教师的工作状态和面对的实际问题进行研究或处理。长此以往，这些基层管理者的智慧会不断地提升。

● 故事三：微型团队建设
    所谓“微型团队”，是指在学校引导下，积极发展教师合作研究小组。这种研究小组人数一般不少于三人，成员之间强调“志同道合”，有共同的话题。每个团队必须有一位教师领衔，并且以这位教师的姓名命名为“×××教师工作室”。每个工作室如果有一个或几个研究主题或话题，有明显的研究过程记录，也有明显的成果，学校每年给予一定的经费补贴和奖励。
微型团队建设在我们学校虽然还刚刚开始，但已经呈现出它的活力。数量已经达到三十个左右。有的教师工作室灵活机动地安排了许多活动，有的教师工作室少还把编写著作作为自己的奋斗目标。
诠释之一：“影子系统”学说的客观存在
    “微型团队”建设的创意是受到教师小团体的启发。在不同时期，我们学校都有小团体存在。这些教师经常在一起聚会或活动，“有福大家享”、“有难大家挡”，体现有一定深度的“志同道合”。有关专家认为，这样的小团体是学校的“影子系统”。“影子系统”的活跃程度体现了学校的水平：“影子系统”不活跃，就标志学校比较呆板，没有活力；“影子系统”太活跃，有可能出现自由化倾向，严重的会导致学校崩溃。只有“影子系统”适度的活跃，才是学校管理的希望所在。
诠释之二：学校办学理想的主观追求
    星辰实验学校提出了“严格而自由”的校训，追求“自由”的管理境界，倡导“尽可能扩大每个成员的自由空间”。有位学者说过，“所谓管理，就是要把自己的思想转变成别人的行动。”我们不赞成这样的观点。我们主张校长不仅要有自己的思想，并且引领主流价值观，建构学校办学理念系统。同时要注重营造自由的氛围，鼓励每个教师都有自己的思想。学校倡导的“言论自由”、“学术自由”和“发展自由”中的“言论自由”是这样诠释的：只要坚持四项基本原则，并且没有恶意，任何言论都不受指责。我们坚信只要坚持去做，必能产生特有的管理文化。
让机制“说话”
● 故事四：竞争上岗
    早在1993年，湖塘桥实验小学就实施了教职工全员聘任制度。学校做到所有岗位公开，全体教职工公平竞争上岗。1995年，我们在当地首开先河，实施学校中层干部竞聘上岗。2005年，我们又在星辰实验学校尝试了民主直选副校长。民主直选副校长是这样进行的：1、学校公布需要的岗位和任职条件。（初中与小学各一位）2、符合条件的相关人员在规定时间内自愿报名。3、学校对报名者进行资格审查，并公开审查结果。4、工作满一定年限的教学骨干和教代会代表以及学校中层以上干部，用无记名投票的方式确定候选人。（候选人数两倍于应选人数）5、召开选举大会。在候选人演讲以后，现场投票、计票，当场公布当选结果。同年，我们又用相似的方式选举了学校党委委员、党委副书记和党委书记。

● 故事五：客观评优
    一般学校在教师评优过程中，排除不了两个因素：民意测验和领导研究。民意测验在评优中有一定的作用，也是领导主张体现公平的好办法，因为从众心理是一般的人共有的。但是，民意测验中的感情因素也是众所周知的，往往工作好的人得不到很好的评价，而那些工作政绩平平，人际关系比较好的人会得到较好的结果。领导决定有一定的权威性，但由于领导不可能一直在一线，对实际情况把握不一定非常准确。也可能因为领导的认识水平和各人的感情因素，使得评价结果偏差或显失公正。我们学校既不用民意测验的办法，也不用领导研究决定的办法对教师实施公正评价，做到对照条件自评打分，基层复查领导审核决定结果。结果形成以后在校园网上公开，听取不同意见。这样做出现了非常和谐的局面。

● 故事六：平等对话
    从去年开始，我倡导学校开辟校长“与学生对话”、“与家长对话”、“与教师对话”的不同平台。各种对话平台对于建设和谐学校都有不同的作用。其中，“与教师对话”是最不容易的事情。平常，学校领导找教师谈话，虽然因为学校领导注意谈话艺术，注重交流的方式，也会取得比较好的效果。但是，学校领导与教师之间的不平等关系是显而易见的。校长找教师谈话时，一般教师都会感到比较紧张，有些教师甚至情绪反常，从而影响谈话的效果。我们倡导的平等对话，是用预约的形式进行的。可以由学校领导确定一个话题，也可以由教师酝酿一个主题。从参加的人员看，原则上都是有各个“级部”自己推选的。从教师发表的观点看，发表人并不一定是自己的观点，这样就可以避开公开矛盾冲突的尴尬。我们已经进行的对话中，有一次是专门讨论民办学校的改制问题。教师们提出了许多敏感的问题。如果是平时一对一的交流，就不可能说得那么尖锐与深刻。另外，利用我的个人网站发表各自的意见或观点，也成了一道靓丽的风景。由于网站匿名的缘故，许多在公开对话时也不便说的话，都可以毫无保留地表达出来。我从教师非实名的留言中了解到了许多平时无法了解的信息。
诠释之一：教师真正成为学校的主人
    在计划管理模式下，领导决定一切是司空见惯的事情。认识服从领导旨意，行动听从领导指挥，说话察看领导眼色，评价听从领导决定，这怎么能让教职工体验到自己是学校的主人。岗位由自己选择，评价由自己把握，言论有充分自由，决定学校重大问题有参与的权利，这样才能让教师充分体验到自己的主人翁地位。让教师真正成为学校的主人，这在我们学校已经不再是一句时髦的漂亮话，而是实实在在地体现在实际的工作中。我们在做出每一个重大决策的时候，首先考虑的是教职工会有什么样的感受。例如，学校提拔两名副校长，并不是非用直选的方法不可的。按照一般的程序，教育局在考察的基础上用任命的方式决定人选，或许也是非常客观公正的。但在教职工心目中，组织考察的方式远远没有教职工民主直选的方式令人信服。再说，没有当选的人不会埋怨领导不信任。当选的人不会只感恩于上级领导，而是感恩于全体教职工。教职工体验到自己是学校的工具，还是学校的主人，是建构和谐学校非常重要的因素。
诠释之二：权力在阳光下运行
    由于历史的原因，我国目前在管理领域人治仍然占主导地位。学校中许多问题的处理，学校领导事实上并没有片面性。但由于处理过程缺乏透明度，往往容易引起教职工的猜疑，而“谬误重复许多次也会变成真理”，这样的案例在管理事件中屡见不鲜。选用毕业生或考察新调进的教师有专门的考察班子集体研究决定，而不是一个或几个校长自作主张决定。上哪个工作岗位由教师自己选择并通过竞聘，就可以避免工作安排方面的人情关系，教职工就觉得公平，也就没有了由于猜疑造成的怨气。干部升迁问题上的不正之风众所周知，由少数人研究决定的人选难以让全体教职工信服。特别是教职工评优问题，不少校长不怕工作艰苦，就怕评先评优。如果处理不当，轻则议论纷纷影响工作情绪，重则发生矛盾与冲突，成为理不顺的乱麻。让权力在阳光下运行，就解决了终决权与透明度的两大难题。教职工认同程度越高，气就越顺，各种关系就显得简单，人与人之间还会不和谐吗？

    在研究领导方式与和谐学校的关系的时候，不得不再次提到我们学校关于“严格而自由”　的校训。所谓“严格”，就是对规范的执行。一所学校没有一定的规范或者即使有规范也是一纸空文，是绝对不行的。毫无疑问，学校需要规范管理，需要严格，这也是依法治校的表现之一。但是，当一所学校发展到一定水平的时候，过于严格的管理，必然带来其副作用，如工作氛围压抑沉闷，学校缺乏生机，教师没有工作主动性和创造性，等等。教师工作的特点之一就是非重复劳动，每堂课，每篇课文，每个教学环节，每个学生的教育，都需要不断进行探索、改造和创新。要做到这一点，就需要一种相对宽松自由的工作环境。因此，以满腔的热情，尽最大的可能放大教职工的自由空间，让教职工充分发挥主管能动性，这是学校和谐的一种水平，也是一种领导水平。对“自由”境界的把握与追求，仍然是摆在我们面前的值得研究的重要问题。